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双胞胎要用7500人实现1000万吨销量

2013年以来,猪价行情低迷,大部分饲料企业举步维艰,而双胞胎集团却仿佛一台充满能量的“永动机”,继续保持了强劲的增长,仅6月份,集团销售猪饲料 65.6万吨,比去年同期增长21%;1-6月份实现销售386万吨,比去年同期增长27%。增长速度稳居全国同行业榜首。

星期一 8 7月 2013 (之前 4 年 9 月 19 天)

鲍洪星:双胞胎要用7500人实现1000万吨销量

鲍洪星接受南方农村报专访谈企业规划2013年以来,猪价行情低迷,大部分饲料企业举步维艰,而双胞胎集团却仿佛一台充满能量的永动机,继续保......

2020年产值1000亿,鲍洪星独家接受南方农村报专访谈企业规划

2013年以来,猪价行情低迷,大部分饲料企业举步维艰,而双胞胎集团却仿佛一台充满能量的“永动机”,继续保持了强劲的增长,仅6月份,集团销售猪饲料 65.6万吨,比去年同期增长21%;1-6月份实现销售386万吨,比去年同期增长27%。增长速度稳居全国同行业榜首。

今年是双胞胎集团成立十周年,在经过连续多个年增长50%的跨越式发展后,双胞胎集团董事长鲍洪星再次放出豪言:“2013年目标销量1000万吨!”是 什么样的运作和管理机制为双胞胎集团创造了如此强劲的动力?为此,双胞胎集团董事长鲍洪星接受了南方农村报记者的专访。

南方农村报:今年是双胞胎集团发展的第十个年头,在2012年年销售690万吨的基础上提出1000万吨的目标。请问双胞胎集团拟采取哪些措施来实现310万吨的新增长?

鲍洪星:高速的增长来自强大的企业竞争力。我认为双胞胎集团的核心竞争力体现在以下几个方面:在采购上,我们通过大宗采购、大船物流、信息分析、期货工具 等优势,将采购获取利润转让到产品上,从而保证高质量、低价格的强大竞争优势;生产上,我们通过精员合岗、工作叠加,减员增效等方式,结合大机器、大设 备、自动化设备,来提高人均效率;管理上,我们通过精细化管理,降低生产与管理成本,同时保证产能供给;研发上,我们通过开发规模猪场产品,通过家庭猪场 模式,启动规模猪场与家庭猪场的市场;营销上,采取网络下沉村级市场,将服务送到每一个猪场,通过称猪实证影响更多的自配料用户转用全价料,通过家庭猪场 模式的推广影响一大批自繁自养100-300头母猪的家庭猪场加入双胞胎用户行列。

我们的目标不仅是2013年销售额达到1000万吨的销量,集团董事会最近做了一个长期规划,到2020年,双胞胎的目标是产值1000个亿。

南方农村报:十年来,双胞胎集团快速增长,人才战略无疑发挥了重要作用。贵集团如何在人员规模不断壮大的情况下,实现团队的高效管理。请鲍总谈谈贵集团的人才战略,

鲍洪星:在任何企业,人才都是宝贵的财富,优秀的骨干人才更是企业的栋梁。双胞胎集团十分重视人才培养,为优秀人才提供了较好的成长空间。在这里,优秀的 人才不仅可以得到丰厚的年薪与奖励,甚至可以他们分配股份,给他们充分的经营管理权;对适合做管理的人才,我们给他们放手一博的市场与舞台,并为他们提供 学习、出国、深造的机会。

南方农村报:骨干型人才在双胞胎的发展过程中起到了中坚的作用,而企业管理难点也在于对骨干人员培养和制定一套成长规划上,双胞胎的“骨干型”人才大约占多少比例?如何进行培养和管理的?

在双胞胎集团,能够称得上是“骨干员工”的大约有170人,这170名骨干员工都分配了股份,除此之外,每年分给这170人的优秀员工价值达1亿元。在对 骨干员工的管理上,也是借鉴了国外的一些先进管理方式,比如,竞业限制,包括绩效的递延发放,像上市公司股票的禁售期,这些都是国际上通用的现代管理的工 具和方法。在国内一些优秀的企业,比如美的、华为等,早已开始使用这套机制多年了。

南方农村报:近年来,与大多数企业一样,双胞胎也在谋求精细化、高效率的管理模式。自动化、高效化的管理势必对员工的要求更高,同时也会淘汰一批员工。

鲍洪星:这个问题问得好。我们去年员工数量约为8500人,生产饲料690万吨,人均效率并不高,而今年计划将员工人数控制在7500人左右,创造 1000万吨的产值。无论是对基层员工的生产效率、还是对中高层员工的管理效率都会有所提高。在这过程中,也会有1000多名员工会被公司淘汰。

上半年,公司主动淘汰了一批业绩较差的干部、效率不高的基层员工。其中,管理干部加起来有20多个。由于人数累加起来并不少,以致在网上传出了所谓双胞胎 管理干部“大逃亡”的说法。事实并非如此,公司实施战略绩效以来,公司十分稳定,而且通过精员合岗、工作叠加,人员素质显著提升,人均效益显著增长,截止 6月底,在上半年市场行情不好、需求不旺、猪价低迷等客观困难影响下,公司仍然实现猪料销售380万吨,比去年同比增长27%。

南方农村报:在中国,“情理法”在社会秩序的重构和变迁中发挥着重要作用,双胞胎在对这20多名曾经对集团作出贡献的管理干部,是如何处理的?

鲍洪星:这个问题问得好。我们在20多个干部离职的时候,是经过董事会的认真讨论加上慎重考虑做出的决定。他们普遍的业绩在各省部是最差的人员,如果继续任用,会对团队造成负面影响。当然,不可否认的是,他们在公司发展的某个阶段也起到了一定作用。

南方农村报:近几年,双胞胎集团在内部管理上借鉴了稻盛和夫、韦尔奇的管理哲学。而去年开始,双胞胎重点学习了华为集团的战略绩效考核,请您结合企业自身发展谈谈这样做的原因?

鲍洪星:2012年初,双胞胎正处在业绩连续多年增长50%、效益显著,但人均效率不高的发展瓶颈,很有必要引进优秀企业的现代管理理念和文化。在我看 来,华为是中国成长的最好的民营企业,其艰苦奋斗的理念与双胞胎相似,其流程、体系与人才建设是双胞胎所需要的。为此,双胞胎引进了华为文化,开展全员学 习华为。

南方农村报:能否谈谈这种管理方式在绩效方面取得了哪些成绩,双胞胎又需要针对企业自身行业特点做哪些改进?

鲍洪星:事实证明华为文化适合双胞胎,自学习华为文化以来,新理念、新思想、新工具、新动作层出不穷。特别是战略绩效牵引下的人均效率的概念的引入,公司 无论是从理念还是到实践都发生了巨大的嬗变,创造了显著的成绩—— 2012年公司8500人实现了690万吨销量,2013年公司将以7500人实现1000万吨的销量;工厂新增了10多家,人员编制减少1000人,销 量则要净增310万吨,人均效率大幅提高。

自实施近半年以来,公司的人均效益显著增长。截至6月底,公司实现猪料销售380万吨,比去年同期增长27%。这已经很能说明问题。

我也承认,我们的人才优胜劣汰的战略绩效管理,动作猛了一点快了一点,事先宣传教育不够,造成了部分员工一定程度的不理解,这也是我们今后要认真探索和总结的。

南方农村报:企业的发展,也是不断否定过去,创新未来的过程。在过去的十年,双胞胎集团在制度上进行了哪些重大的调整,企业战略上进行了哪些重大的转型?

鲍洪星:双胞胎的发展经过了几次较大的调整。我们在2003-2005年,从一家做鸡、鸭料的企业顺利转型为专业的猪料生产企业;2006-2007年, 我们的服务开始由散户转向中小猪场;2008-2011年,我们由单纯追求利润转向薄利多销的战略调整;从2012至今,我们由注重营销向注重企业文化建 设的战略调整。

在营销制度上,我们先后经过了由赊购向现金交易的调整,由单纯卖料向称猪实证等服务的调整,由销量的简单提高到人均效益提高的调整,由服务散户到服务家庭猪场的调整。

南方农村报:快速占领市场,与经销商共同成长,一直以来,双胞胎集团的营销模式为饲料行业提供了另外一种思路,并取得巨大成功。同时,双胞胎集团对于经销商的管理也独树一帜。近些年,双胞胎对经销商的扶持也做出了调整和改善,具体采用了哪些方法?

鲍洪星:企业的发展壮大离不开稳定、成熟的经销商群体。我们秉承和经销商共同成长、共谋利润的原则。在资金方面,我们为经销商提供银行担保贷款;双胞胎的 所有经销商,我们都提供养猪与疫病防治技术及家庭猪场建设培训;同时,我们引导经销商树立服务养户(称猪实证、介绍产品知识、工具使用)、壮大自身的理 念。此外,我们还不定期的赠送料糟、报纸、海报、年画、挂历、养猪手册、宣传画册、店招、条幅、文化衫、工作服等礼品,用于服务养户。

在全行业,我们率先实现了经销商价格统一、一省一策略的营销方案,对一些标杆的经销商,我们通过中央电视台将他们介绍给全国更多的养殖户知道。

南方农村报:养殖合作社、家庭农场是近几年来行业的“流行词”,也被认为是未来养殖业发展的方向,双胞胎在把握行业未来,服务养殖群体上做出了哪些探索创新?

鲍洪星:我认为,自繁自养100头左右母猪、使用全价饲料的家庭式猪场是中国养猪业的发展趋势。目前,各地都在推行家庭农场建设。据我了解,仅江西省,2013年就将以至少1个亿的资金用于扶持家庭猪场标准化建设。

双胞胎集团也早就为此做了有益的探索与创新实践,在广东四会、三水,江西上高、高安,福建福清等地,开展了家庭猪场标准化建设样榜点建设,以此引导更多的养猪户来参观学习实践。

http://www.sbtjt.com/NewsShow.aspx?id=3109

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好心情06-3月-2014 (之前 4 年 1 月 21 天)

司公的仔猪浓缩为何没有20公斤的小包又为何主打的产品不是彩包呢?这样给客户的感观上就输给了其他厂家的同类产品? 做小包对于公司是个太简单不过的问题公司的母猪料就是 小包的改改包装上的字就可以了再说这费用也由经销商来付。小包一来可以挖掘潜在的客户,二来散户也是个大群体呀?

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